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当今世界也正发生着复杂深刻的变化

2019-08-06 17:05:16 中国力量96℃

  新时期,随着经济全球化的不断深入、中国经济发展的脚步越来越快。在全球经济加速融合的时代,我们不但有更多的企业走出去,也有更多的外资企业引进来。也正是因为那些杰出的中国人才让外资企业更加了解中国市场,为外资企业在中国生根发芽做出了巨大贡献。作为全球最大的润滑油生产商和供应商,壳牌在中国发展业务已经有超过120年的时间。自2006年起,壳牌连续多年蝉联全球最大的润滑油生产和供应商;更是在2010年,壳牌润滑油在全球的市场份额达到13.4%。在全球范围内,壳牌共有61个润滑油调配厂,10个基础油生产厂。目前壳牌在全球70多个国家和地区共有约93000名员工,单在中国就有约20000名员工。但壳牌的发展并非一帆风顺,受2008年国际金融危机的冲击,壳牌、埃克森美孚、BP、雪佛龙、康菲和道达尔等全球六大石油公司在连续数年高速增长之后营收全面下滑。2008年第四季度,全球六大石油公司炼油与营销板块合计亏损121.59亿美元,而前一年同期盈利76.54亿美元。其中壳牌、BP和道达尔分别亏损64.2亿、80.6亿和24.6亿美元。在大环境不景气的背景下,壳牌中国的润滑油业务却一枝独秀。2008年全年增长120%,矿山作为中国区最重要的润滑油销售领域,增长率甚至达到150%。凭借矿山成绩的飙升,中国在当年一举超越德国成为壳牌全球的第二大润滑油市场。这样优秀的成绩离不开一个人的努力,他就是时任壳牌中国重点大客户经理许强。“中国的市场是中式的螺丝,外国的企业是欧版或美版的螺母,与中国市场不配套”是许强常挂在嘴边的一句话,这也折射出了外资企业进入中国市场后所面临的最大困境。壳牌虽然进入中国已经超过百年,但时代在变迁,中国市场也在发生着巨大的变革。如果说大环境形势比较好的时期,壳牌的“水土不服”并不明显,那么2008年金融危机的时候,这种“水土不服”就变得显而易见了。最直观的体现在于受行业背景影响,传统的销售渠道对于拓展和开发客户越来越乏力。为了解决迫在眉睫的问题,2007年壳牌中国从米其林请来了彼时的中国区OEM经理许强负责壳牌中国区大客户的开发。

  2008年时中煤集团平朔安太堡矿区的自卸卡车和电铲初到壳牌的许强做了非常多的市场调查,他在研究现有的壳牌大客户群体时,发现了当时壳牌的问题所在。矿山行业作为被历任壳牌中国区负责人都认定的重点开发部门发展到2007年竟然全年只有2000吨左右的生意。这么多年来大客户部门形同虚设,甚至没有人员能够开发新的大客户,而现有的客户也都以中小客户为主。面对如此惨淡的境遇,许强决定亲自上阵。经过对于壳牌润滑油销售近十年的分析,一个“最陌生的老客户”引起了许强的注意中国中煤能源集团。中煤是中国第二大煤炭生产企业,也是当时唯一上亿吨的矿区。中煤采用露天开采,整体开采规模全国第一,并拥有当时国内最大的露天开采设备电铲和自卸卡车。无论是卡车等移动设备还是采矿用固定设备,它们对于润滑油都有非常大的需求。事实上壳牌与中煤也有着非常深的渊源。壳牌在进入中国的初期,矿山行业曾经一度占了中国区润滑油销售市场的50%,而与中煤的业务就占到了整个矿山业务的80%。从其前身中国煤炭进出口总公司开始,中煤与壳牌一直有着稳定的合作。但是在1998年,因为壳牌对于中国市场的不了解,对于经销商的过于依赖而失去了这个非常重要的客户。当时壳牌中国的一些老领导、老员工每次谈到中煤的时候都感触颇深,大家对于失去这样一个大客户感到非常遗憾,对于想要重新拿回中煤充满了渴望。然而这么多年过去了,几代壳牌人做了多少尝试都没有做到,直到许强的到来。外资润滑油在中国市场的销售主要通过经销商来进行,这种分销模式广为壳牌、美孚、雪佛龙、BP等著名外资润滑油企业所采用。它的好处是首先简单有效,即在项目初期便可以通过经销商迅速建立和客户的联系。其次就是风险小,也就是说在整个交易的环节外资润滑油企业不需要与客户直接对接,取而代之的是与经销商来对接,以此降低了资金风险,省去了很多后续的麻烦。但是缺点也是显而易见的,最明显的就是价格。每多一级代理商,价格会提高10%-15%,次级甚至三级代理商的介入会造成最终价格的异常高昂。而更为严重的问题是这种模式会造成油企与真正的客户连接不紧密,经销商能够轻易左右油企的生意,这种问题在全世界范围内都存在。壳牌与中煤的分手就是吃了这个亏。由于当时壳牌对于经销商和中国市场的不了解,经销商因个人利益自行更换了美孚的产品,导致壳牌失去了中煤这个市场。自此10年间壳牌没有再赢得中煤一滴油的生意。

  中煤平朔安太堡煤矿当时单车装载量为360吨中国最大的卡车930E在进入壳牌后,许强对这个“最陌生的老客户”进行了实地的走访。他发现其实壳牌在中煤下属的平朔集团有着一定的客户基础,其中平朔安太堡露天煤矿还是当时中国最大的露天煤矿。谈起安太堡煤矿,这座煤矿本身就有着“中西合作”的传统。1984年4月29日,中国煤炭开发总公司与美国西方石油公司在北京签订了合作开发平朔安太堡煤矿的协议,合作开采年限为三十年。后因西方石油公司董事长哈默博士去世,美方中止了合同,自此安太堡煤矿成为我国自行开采的露天煤矿。从技术层面讲,如此大规模的煤矿对于矿山大型机械用润滑油的需求非常高。从壳牌发展战略上讲,中煤又足够大,是矿山行业的旗帜企业,矿山行业没有不知道中煤的。如果壳牌想要在大客户领域以及中国矿山行业立足,中煤是必须拿下的超级客户。然而2007年,中煤早期曾经与壳牌有过商务关系的一批领导都已经退休,新上来的领导根本就没接触过壳牌,更不要谈任何可能的合作。摆在许强面前的是一个巨大的而且看似无解的难题。“虽然我们现在是零,但零既不是起点更不会是终点。零代表着我们没有了过往的思维定式。我们常常谈要弯道超车,但是弯道超车不一定是对的,所以要另辟蹊径,换道超车”,这是许强在遇到问题时经常向团队传达的理念。为了解决问题,许强先从“造势”开始。他直接与中煤集团的高层进行了多轮的沟通,让中煤的高层开始接触壳牌、了解壳牌并认可壳牌,还能发现壳牌与众不同的地方。许强还发现中煤对于润滑油主要采取集中采购的模式,这种模式让企业更倾向直接与厂家谈。彼时的壳牌已经是全球第一大润滑油企业,而中煤又是我国第二大煤炭生产企业,这两者在十年来没有任何合作这件事本身就不太寻常。而许强正是通过前期的工作,让中煤的高层意识到了这些问题。但是仅仅打通了渠道也只是万里长征的第一步,更大的问题是这么多年来中煤已经有了稳定的供油商,如何打破中煤现有的合作模式是摆在许强面前更大的难题。

  2009年壳牌中国重点大客户经理许强(左)与壳牌中国区矿山水泥行业总监惠军(右)应邀参加中煤集团平朔亿吨庆典暨平朔东露天煤矿开工典礼为了更好地适应中国市场、解决中煤的问题以及避免犯之前的老错误,许强在壳牌创新性地提出了一种全新的销售模式直销。直销指的是去掉中间环节,直接和最终使用油品的客户签订供应协议。然而多年来各大外资润滑油企业并非没有考虑过做直销,但是直销对于油企的要求极高。首先当然是对于产品的要求,以及在技术支持和物流能力上的要求。其次是财力的要求,油品公司需要有财务账期和信贷的支持。最后也是最重要的是对于人力的要求,直销因为要直接面对终端客户,所以需要有相关背景的专业人员,这个人员不但需要具备专业的技术能力、优秀的时机把握能力,更需要拥有丰富的项目管理经验、卓越的多层级沟通能力以及内外部协调能力。事实上对于壳牌、美孚、雪佛龙这类著名的大型外资润滑油企业来说,经过完善与调整,物力与财力都不成问题。但是最关键的人力却毫无办法,这也是众多公司不是不想做而是根本做不了的重要原因。在许强的主导下,壳牌迅速建立了直销团队。但对于中煤来说仅仅有直销还不够,许强先从平朔煤炭公司下属的非煤产业管理总部入手,建立了以当时的非煤产业管理总部为核心、再以服务矿山为切入点的完整销售模式。一举消除了代理商环节并且通过非煤增加了服务的概念,并以此改变了壳牌仅仅是供应商的定位。许强又经过分析,对中煤制定了采用主攻单一大头油品的策略,这样既做直销,产品又单一,可以迅速提振壳牌润滑油的营收,并在合作中提升技术和物流服务。最终借着当年平朔推广非煤产业服务,平朔矿区年产一亿吨目标的契机,壳牌一举打入中煤,这是壳牌在离开中煤十年后的再次合作。截止2009年,壳牌累计共销售给中煤集团近2000吨润滑油,创收人民币近3000万元。光这次合作的营收就占到了壳牌中国矿山润滑油业务总营收的35%。壳牌通过直销与非煤这个平台,迅速建立起了客户关系和技术服务,弥补了壳牌在中煤“失去的十年”。

  通过许强的努力,2009年壳牌的LOGO已经矗立在中煤平朔煤炭公司的非煤产业管理总部壳牌在许强的带领下直销成功后不久,就因为其快捷赢得生意,摆脱经销商的影响,使壳牌重新回到中煤而受到各方面的关注。尤其是同行业中,先后就有道达尔、雪佛龙来谈直销。其中雪佛龙是因为丢掉柴机油这个最大的生意,主动找到非煤洽谈并讨论探索采用直销这个模式。之后BP更是直接借鉴并设立了大客户直销部门希望探索直销模式并扩大直销客户的数量,加强对终端大客户的管理并减少对服务商的依赖。在与中煤合作的过程中,许强并没有停下大客户开发的脚步。他发现很多壳牌现有客户其实并没有被完全开发,其中以江西铜业集团尤为突出。壳牌与江铜虽然已经合作了近十年的时间,但这么多年来的合作一直不温不火。江铜作为亚洲最大的铜矿,每年采购的润滑油大概只有400吨左右。其中一个很重要的原因就是因为经销商的介入导致价格的高昂。对于壳牌来说,绝对不缺优质的油品,那么在技术层面可以满足江铜要求的基础上,如果在价格上有更大的吸引力,是不是意味着更大的可能?对此许强做了非常深入的市场调查,并亲自拜访了时任江铜集团的副总经理李平和材料设备公司总经理沈华成。有了在中煤直销的成功经验,壳牌中国在战略上也开始转向于推广这种更优质的销售模式。当时江铜材料设备公司的总经理沈华成就表达了想做“阳光生意”的想法。为了在江铜迅速提升销量和营业额,解决客户的问题,许强经过对经销商包括渠道、利润、库存和客户以及各个矿山包括送货点、信贷、订单等的分析,最终制定了油脂分离的销售方案,即油品采用直销模式、润滑脂还是采用经销商模式。凭借着许强创造性的解决方案,最终江铜的成本因直销而显著降低,壳牌在江铜的销量更是迅速且显著提高,达到1000吨级别。原来几百万的年营业额,经过两年的努力在2010年竟然达到了近2000万!而更为重要的是许强证明了直销这条路行得通。此次跟中煤与江铜的深度合作最大的收获是壳牌终于把润滑油直销这种模式探索清楚了。这为整个外资润滑油市场提供了一个策略性的范例。“随时把握商机并做出良好的商业判断,勇于承担一定的风险。及时抓住机会并创造一个支撑创新的机会”,许强在总结自己成功拓展出直销道路时这样说。2010年,在许强的带领下,壳牌达成了西气东输全线使用壳牌油品的佳绩,哈萨克斯坦阿克灸滨的气田所有天然气运输管线的增压站也全部使用壳牌油品。2011年,在许强的带领下,壳牌针对中国市场开发了一款减震器油,在行业协会内引起了巨大的反响,一举解决了以前中国制造减震器的耐久性不好,渗油的诸多问题。2012年,许强带领壳牌为万向开发了多款轮毂轴承润滑脂,并联手万向共同赢得了大众MQB平台全球供应商的资质。最终中国于2008年超越德国一举成为壳牌集团润滑油业务的全球第二大市场,同年又赶超美孚成为中国最大的润滑油供应商,而2009年壳牌更是成功度过了金融危机,并提前一年完成并超越2010战略指标。2012年壳牌在《财富》杂志世界500强中名列第一位。如今的许强正在雪佛龙继续发挥着他的创新精神与领导力。多年来,他用敏锐的洞察力,卓越的领导力、创新的战略思维和丰富的人格魅力带领壳牌、雪佛龙始终走在行业的前沿。如今中国已成为世界上第二大经济体,当今世界也正发生着复杂深刻的变化,随着经济发展越来越全球化,时代必将呼唤更多像许强这样的中国脊梁。

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